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第三方物流（英语：Third-Party logistics，3PL），也称作委外物流(logistics outsourcing)或是合约物流(contract logistics),第三方物流一直是物流和供应链管理中最容易被误解的名词。
第三方物流目前没有公认的定义，不过原则在于，某“专门公司”提供另一家公司(比方说制造商)一项或多项的物流功能。 （如仓储、对外运输）知名的第三方物流供应商包括DanzasAEI、Exel Logistics、Menlo Logistics、Penske Logistics等……
第三方物流公司需具备下列几点：
以上copy自维基百科对于第三方物流的定义。
个人角度而言
第一方物流是企业的甲方物流，它的用户是且仅是企业自身
第二方物流是买方物流，区别于第一方物流的卖方物流（感谢修正）
第三方物流是物流资源的整合者，提供企业针对某一段供应链中所需要的全部物流服务，并根据需求整合市场资源，本身具备一定的物流设施及工具
第四方物流是物流资源的管理者，为企业的供应链提供整体解决方案，包括前期的咨询、供应链方案设计、物流资源的整合、项目的实施与优化，以及最重要的整体供应链管理
当然，这几者之间的定义，本身是很难明确定义和界定的，我的理解未必是最准确的。
包括，很多第三方物流也在宣扬自身是第四方物流服务的提供者，比如我现任及前任的公司。
我个人的总结是，从1PL到4PL，本质上是企业对于供应链管理的职能逐步外包的过程，这里指的是供应链而不是物流。物流只是供应链中的一部分，我个人认为供应链还应当包括对应实物流的信息流、商流以及人流（不是那个人流哟）。
回到主题，关于第三方物流企业的运营模式，其实和前面所提到的企业一样，无外乎3PL本身的实物流，信息流，商流，人流，是商业模式的核心层面。
========================以下内容copy自MBA智库百科========================
从大方面来说，一个公司的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营模式、营销运营模式。
========================以上内容copy自MBA智库百科========================
结合以上内容与我自身的工作经验，以及与客户的交流，我提供几个典型仅供参考
1. 资本运营模式 代表企业：嘉里物流
嘉里集团本身是以酒店和地产为核心的企业。嘉里物流在国内拥有较大面积的高规格自有仓库，与相当多数量的自有车辆。同时，拿地扩张的速度还在进一步增加，这一战略本身是与嘉里集团的酒店地产开发是联动的；在业务层面，嘉里物流崇尚的是取长补短的策略，即缺少的物流服务能力由资本收购来补全，在国内比较大型的收购包括对大通，大荣，会成等物流实体企业的收购；在信息系统层面，同样是收购成熟系统，再以内部IT进行二次开发的模式。相对来讲，个人认为人力资源管理层面，嘉里是比较薄弱且local的。从销售管理角度来讲，嘉里设集团级的业务总部，分为国内和国际业务两块。国内3PL业务以行业划分；国际forwarding业务按地区及航线划分。同时，集团层面下设大区级，大区级向下设分公司。分公司本身拥有本地销售针对本地客户进行开发。
总结，嘉里物流作为3PL来说，实力更多的来自于money。它缺乏国际知名3PL所拥有的历史，经验以及一些人文的东西。但某种角度来讲，money是非常实用的，且可以迅速打开缺口的。嘉里针对企业内部的资源整合（嘉里集团成员之间，以及嘉里物流与收购公司之间）做的还算是不错的，但对于外部资源（比如供应商）的整合与管理就体现了它的弱点，这是money所买不到的。
2. 资产运作模式 代表企业：中外运物流
本人未在中外运的3PL待过，但有幸曾是中外运体系的一份子（DHL-Sinotrans），加上作为竞争对手的了解，以及从客户得到的反馈信息。中外运可以用流行的叫法来称呼，即国家的“长子”。
从组织架构来说，据说仅上海就有二十多家中外运抬头的平行企业，从事着互相重叠的业务。所以，我很难描绘出中外运到底是一个什么样组织架构的公司，这可能是国家“长子”们的通病吧。从在DHL的经验来讲，确实就有中外运敦豪、华东空运、OCS、中外运全一等等类似的平行企业。以前在DHL，每年我都会参加一个叫做“外运杯”的羽毛球比赛。。。
中外运和嘉里不一样，中外运不差钱，往往与客户也不讲钱。曾经碰到过客户反馈说两万多平方的仓库项目，中外运硬是把所有的货架折旧都算0了，所以最终我们和他们的总价差达到了疯狂的25%。
至于中外运的信息流，物流，商流，人流等等，鄙人没有什么可以多说的，待将来有机会去中外运谋职之后再补充吧。
3. 服务外包型 代表企业：贝塔斯曼
给目前就职的企业打一个小广告，贝塔斯曼集团旗下arvato是作为服务外包的提供者来为客户提供3PL服务的。其实本身arvato所能提供的服务概念的外延，应当比任何一家物流3PL大得多。举个例子，我们为某知名的化妆品企业提供从官网网站设计，代运营；到金融服务（买断货物作为经销商）；到基本的物流仓储与配送服务；到客户关系管理（CRM系统，800，忠诚度管理等等）。这基本上等于为客户的B2C渠道中，官网部分提供了一个end to end的整体solution。当然，除了以上，arvato还提供企业信息管理，财务管理，人力资源管理等等服务外包。
但从某种程度来讲，因为有太多可以提供的服务，反而使这样的企业缺少战略上的亮点。对于内部来讲，不同的平行的服务提供单元，本身就类似于一家独立的公司。所以在内部的资源整合与管理方面，明显会比类似嘉里这样的企业弱，更像是中外运，当然，比中外运简化许多了。这样的3PL，单兵作战都很强，但内部资源整合能力差。但如果不能有效内部整合，同时也缺少外部资源的情况下，反而不能体现出3PL作为整体管理的优势。
4. Globa型 代表企业：DHL
DHL是无可争议的世界物流巨头。不仅仅是因为DHL Express稳坐全球四大之一，同时，德邮通过资本运作补充进来的DGF，DSC以及本身的Post业务在各物流服务领域中，都是名列前茅的。
DHL拥有足够的资源，无论是内部还是外部；拥有足够的品牌价值；拥有完善的物流网络，覆盖全球绝大多数国家和地区（包括美资公司不能进入的地区）
DHL的内部管理是相当不错的，即使是在中外运敦豪这样的JV，DHL的全球管理协作能力也是能够体现出来的。比如，礼品，培训课程等。。。很多东西都是从全球角度来centralize的，它对于需求的评估是有一套东西的。
DHL的组织架构应当将是物流企业中比较清晰而且细分的。以前在JV，从销售层面来讲，就有5个维度，覆盖Global Account、Local Major Account、区域销售渠道、电话销售渠道、现金渠道等。对于客户分级，信用等级等有相当明确的区分。DHL对于销售的培训，也是做的比较好的，针对不同level，不同入职时间的销售，有不同的培训路径设定以及课程的配套。
DHL的缺点在于，它强在过去、现在，但不一定是在将来。它拥有和其他级别的公司一样的大公司病；它的信息流往往是单向向下的；它过于追求EBIT和performance等等。。。
现在的市场变化的很快，DHL是否能适应，我不确定。至少前几年在JV，很明显从价格的层面感受到了。
Summary：
从认知，时间，经历上讲，DHL是我最了解的一间公司。当然，仅限于DHL-Sinotrans。但对于3PL来讲，我相信我对嘉里物流的认知会很适合题主的要求一些。所以林林总总写了一些，希望能对你有所帮助。
