随着现代企业制度的建立,工资和薪酬已经演变为两个不同的概念。工资是人力资源作为劳动而享受的回报,而薪酬是人力资本作为资本享受的回报,即企业对员工给企业所做的贡献,包括他们实现的绩效、付出的努力时间、学识、技能、经验等因素所给予的相应的回报和答谢。现代企业的薪酬制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。
而从横向分类看,薪酬制度又是各种单项薪酬制度的组合,包括工资制度、奖励制度、福利制度和津制度。其中最主要的是工资制度。
岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准,进行薪酬支付的薪酬制度。它代表了薪酬制度发展的主流,为越来越多的企业所应用。
岗位薪酬制的最大特点就是薪酬的给予“对岗不对人”。薪酬水平的差异来源于员工岗位的不同,在相同的岗位上工作的员工,获得相同的薪酬面很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。
1.岗位薪酬制的特点
(1)根据岗位支付薪酬。岗位薪酬制是根据员工所在岗位的工作内容进行薪酬支付的制度,员工做什么样的工作就获得什么样的薪酬。因此,岗位薪酬制比较准确地反映员工工作的质量和数量,有利于贯彻“同工同酬”的原则。
(2)以岗位分析为基础。岗位薪酬的制定必须有严密的、科学的岗位分析,并以此为基础进行严格的岗位评价,按照岗位评价的结果将企业的岗位进行等级排列。一股来说,等级有“等”也有“级”,“等”下分“级”,企业的岗位众多,岗位级数往往可能达到15-20,因此,与岗位等级相对应的薪酬等级数也很多。
(3)客观性较强。在岗位薪酬制下,薪酬是根据岗位确定的,薪酬的确必熟要对与岗位有关的各种要素进行客观的分析与评价。由于不掺杂容易导致个人偏好的因素,因此岗位薪酬的客观性较强。
2.岗位薪酬制的主要类型
岗位薪酬制主要分为两类,一是岗位等级薪酬制,二是岗位薪点薪酬制,岗位等级薪酬制是指将岗位按照重要程度进行排序,然后确定薪酬等的薪酬制度。岗位等级薪酬制有两种主要的形式:一岗一薪制和一岗多制。
（1）一岗一薪制
一岗一薪制是指一个岗位只有一个薪酬标准,凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的磊酬标准获得薪酬,岗位薪酬制适用于专业化、自动化程度高,流水作业、工种技术比较单一的岗位。一岗一薪制的薪酬按照由低到高的顺序排列,组成了统一的标准两位新丽体系,在这一薪酬体系内,岗内有薪酬等级,员工上岗时采取“试用期”或“熟练期”的办法,期满经考核合格,就可以按岗位薪酬标准获得薪酬收入。所以,岗位薪酬反映的只是同岗位之间的薪酬差别。
不反映岗位内部的工作和相应的报酬的差别一薪制不存在升级问题,所以员工只有在变动岗位时,即到较高等级的岗位工作时,才能提高自已的酬水平但这不等于说,如果员工的网位不变动,就不能提高薪酬等级。在企业经济效益或者整个社会经济水平高或者物价上涨过快而岗位等级的薪酬额数目不变的情况下,对于不能晋到较高等级岗位上工作的员工,要想增加其薪酬,可以通过提高岗位薪酬在实行一岗一薪制时,一定要对岗位进行全面的分析,并对有关因素进准来实现。
在实行一岗一薪制时，一定要对岗位进行全面的分析，并对有关因素进行评价，评价的具体内容有：岗位责任范围菏泽人程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件等，通过评价得出岗位的综合分数，据此确定岗位系数以及岗位的薪酬额度。
(2)一岗多薪制
一岗多薪制,是指在一个岗位内设置几个薪酬标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位薪酬制度。由于企业的岗位比较多，有的企业有上千个岗位，从管理成本上分析,不可能为每一个岗位都设立薪酬标准,企业只能是采取将相近的岗位进行合并以采取同一薪酬标准,这就造成了同等级岗位内存在工作差别的问题。为了解决这一问题,有些企业在同一等级内划分档次，员工在一个岗位等级内可以通过小步考核面升级,直至其薪酬达到本岗最高标准。
一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。企业在实行一岗多薪制时,基本的操作规范要求与一岗一薪制相同。
(3)岗位薪点薪酬制
薪点薪酬制是在岗位评价的基础上,用点数和点值来确定员工薪酬的薪刚制度。岗位薪点薪酬制的主要特点是薪酬标准不是以金额表示的,而是用薪点表示的,而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。岗位薪点薪酬涵和外延以及基本操作过程与岗位等级薪酬制相似,但是它在实际操员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或作中更为灵活。
①岗位薪点的确定:企业在确定岗位薪点时,通过岗位分析与评价,得出每一岗位的等级与点数。
②个人薪点的确定。在确定员工的个人薪点时,一般是将员工分为几类,比如普通员工、主管人员、技术人员等,不同种类的员工有各自的评分标准。当然,还可以考虑员工在考核期内的业绩表现情况,将考核期末的考核成绩转化为个人薪点的一部分。
③加分薪点数。对于岗位点数和个人点数不能表现的,而且现阶段又必须鼓励、强调的合理因素,可以使用加分点数来体现,如对员工的本企业工龄,学历、职称或做出的突出贡献等情况。
薪点值的高低按照企业效益的好坏进行确定,使薪酬水平与企业的效益相联系,企业在确定薪点值时,可以将点值分为基值相浮动值两部分,基值由企业的整体经济效益确定,而浮动位由部门的生产经营状况决定。
(二)技能薪酬制
技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的酬技能薪制与传统的岗位薪酬制不同,它强调根据员工的个人能力提供薪酬。而且,只有确定员工达到了某种技术能力标准以后,才能对员工提供与这种能力相对应的薪酬。而岗位薪酬制则恰恰相反,只要员工在岗位上工作,就获得与本岗位相对应的薪酬,而不管员工是否很好地履行了本岗位所要求的技能。
2.技能薪酬的种类
(1)技术薪酬制
技术薪酬制是以劳动者的专业技能水平为基础的薪酬制度,主要应用于“蓝领”员工,它是根据证书或通过培训所证明的员工技能水平支付其相应的薪资,而不管其技能是否在实际工作中被应用。
技术薪酬一般应用于生产制造性质的企业或部门,另外,许多企业对等级较低的岗位也采用了这种薪酬制度。技术薪酬制度的建立一般需要6~8个月的时间,而且还需要很大的投资,在这项制度的实施过程中,企业要保持内部的稳定,这样才能保证最初的投资方式能够换回更大的收益。
这种薪酬制度具有明显的优势,据调查,技术薪酬制度能够鼓励员工发展各项技能,提高业绩表现,增强参与意识,龙其适用于那些提倡员工参与管理的企业,因为这种企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术与新知识,企业的员工比较欢迎这种薪酬方式,因为它渣楚地表达了员工的努力和所得到的报酬之间的状系:为员工的技术增长提供了很但是,这种薪酬方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同的动力。
但是，这种薪酬方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同事，也使得薪酬费用日益增加。这是因为越来越多的员工不断提高技术,并且获得了所在等级的最高薪酬。许多企业都采取各种各样的措施以限制薪酬费用的增加,比如安排员工依照比例和时间进行培训、对已过时的技术种类减少相应的薪酬支付等。
(2)能力薪酬制
与技术薪酬相对应,能力薪酬主要适用于企业的专家人员和主管人员属于“白领”薪酬。这种薪酬给予的标准比较抽象,而且与具体的岗位联系不大,公,的认知能力个人价值。个人形象工作动力等,甚至于员工的人品、个性都可以成为判断能力高低的标准。
①以胜任能力为基础的薪酬制
胜任能力是指胜任某一岗位的工作所应该具有的能力,但是这种能力并不是企业的意争优势所在。胜任能力薪酬制是这样制定的:首先对企业或部门中公认的表现最好的员工进行考察,找出最佳表现者与一般表现者,甚至是最差表现者之间的差别。这些差别可以通过一系列的测试、面谈、业务评定等方式获得。然后将这些差别归类,就可以得到衡量能力的大体标准。
②以策略能力为基础的薪酬
策略能力是指非常难以得到的、能够影响企业竟争优势的、在本质上有定策略性的能力,策略能力薪酬制是一种新生的薪酬制度,它的发展得益于近年来逐渐兴起的有关“核心竞争力”问题的讨论,所调的“校心意全力”不是指企业在某些产品或某一市场上的竞争能力:而是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力,这种能力使得企业具有某种竟争优势。这种竟争优势不会随着企业产品的落后或市场领先地位的丧失而消失,而会帮助企业适应产品的变化,重新获得市场。因此,这种薪酬制度要求管理者根据企业经营策略确定所谓的策略型能力薪酬,显然,完成这项工作必须进行大量的分析和调查。
（三）绩效薪酬制
从本意上来说,绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬,支付的唯二根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中,由于绩效的定量不易操作,所以除了计件薪酬制和提成制(佣金制)外,更多的是依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。
