中国咨询市场起步也只是近30年的事，也正因为新，更容易让全球的百年老店抢占先机。中国管理咨询服务市场当前已超过10亿美金的规模，市场集中度比全球要高得多(中国近乎于全球的两倍)，这意味着客户更多地选择颇具实力的外资咨询公司，因为外资咨询在品牌塑造、知识积累和人才培养等方面显然更有优势。
在一个并不需要从业执照（类似CPA, CFA等等）标榜标准的行业里，也正是这些外资咨询公司经受住了市场的洗礼，才得到了市场的更高认可和信赖。而另外一面，即使无数的本土咨询公司尚不能变身行业巨头，想要在市场上分得一杯羹而活着其实也并不困难。至少在另外30%左右的市场份额里，有成千上万的地区性咨询公司通过各种各样的社会资源运作，获得项目与业务的延续。
因此，这可能是过去十多年咨询行业里的基本现实：于客户而言，外资咨询是本土各类企业的老师；于咨询公司而言，大者愈大，强者愈强。
通过以上描述，你可以很容易理解，所谓国内的管理咨询公司概况，可以有以下进一步解读：
第一，在中国持续发展的外资管理咨询，传统巨头通常都是在中国加入WTO之前就已进入中国，运营时间超过20年。
会有两个分支，一个聚焦在金字塔的顶层，即帮助企业领导者解决企业战略发展的根本问题，要聚焦什么市场？提供怎样的产品与服务？需要有怎样的商业模式予以价值链的响应等等，这类公司以MBB - McKinsey, BCG, Bain为代表；
另一类，聚焦在从战略到执行的运营体系搭建，因此会涉及组织管理、市场营销、供应链、IT、财务管理等细分职能领域，以传统的四大会计事务所的咨询业务为典型代表。
话说咨询圈分久必合，合久必分，自2002年安然事件后，先是拆分，而后监管逐渐放松，行业由分又转向了合，PwC, Deloitte等四大的领头羊已跑马圈地，布局了从战略到各个职能领域的咨询能力，与其会计、审计业务形成业务协同。
在这个过程里，大家所熟知的德国战略咨询公司Roland Berger也差点被PwC收购，后经历了RB欧洲合伙人的联合抵制才幸免，于是PwC收购了北美老牌的战略咨询Booz & Co.；而Deloitte甚至收购了由竞争战略之父迈克尔波特创办的战略咨询公司Monitor, 新的公司叫Monitor Deloitte, 专注在从战略到运营的咨询服务。
当然从细分的IT咨询看，其实市场规模是最大的，虽然顾问的幸福感远不及做战略或运营的，因为对初阶顾问来说，薪酬有挺大差距。IT咨询的鼻祖是IBM, 帮助企业规划IT战略，落地应用系统，如ERP的选型、实施等。紧随IBM，复制其商业模式最好的跟随者就是Accenture，单咨询与BPO服务已经是全球500强，此外还有Cap Gemini等等。
第二，从中国本土逐步成长起来的管理咨询公司，以北大纵横、正略钧策、和君等为代表。正如上面所说，这些公司是随着中国改革开放的步伐逐步成长的，事实上并无成熟经验可循，往往自90年至2000年代先是学习与模仿欧美管理咨询公司的方法论，逐步摸索适合与本地企业的合作模式。
笔者因为并未服务过这类本土咨询企业，但基于与这些公司出来的顾问的沟通了解到，时至今日，这些公司仍未形成体系化的知识管理与顾问培养模式，顾问往往都是通过各类项目的摔打总结一些个人经验，但往往有了些许经验后纷纷离职跳槽到甲方企业服务，其对老东家的满意度并不高。而从业务模式上，这些本土咨询虽然号称各个领域的管理咨询都可以做，但往往是凭借这些公司多年积累的品牌知名度拿项目，但其服务专业性与交付价值并不能很好的被客户认可。
第三，是从各类外资咨询走出来的专业顾问，大家凭借对于特定领域或特定行业非常深的理解与经验组建起颇具专业性的顾问团队，这类企业通常规模都不大，但就其所聚焦的服务领域方面甚至是高于同领域的外资公司水平。因为咨询这个行业既讲求吸引聪明的大脑，又要有足够的时间与项目来培养一个高水平的顾问，这些敢于走出来独立门户的顾问，你应该懂得其背后的能力支撑。
希望以上回答对你有所帮助~
作者：Jerry
链接：
来源：知乎
著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。
